큐피즘 Cupism
큐피즘은 큐피스트다움. 이는 세상에 사랑의 욕망을 채우는 원대한 미션 달성을 위해 우리가 믿는 가치입니다. 우리는 외로움에 익숙해질 세상에, 곧 외로움이 재해로 다가올 세상에 행복을 위해 사랑의 가치를 제공하기 위해 어려운 문제를 해결합니다.
이를 위해 우리는 끈질긴 도전을 통해 세상에 잊혀질 수 없는 경험을 선사하려 합니다. 우리는 수준 높은 팀으로 함께 왜로 시작하고 고민하며, 서로 신뢰하는 원 팀으로 일합니다. 이 5가지는 우리가 추구하는 핵심 가치이자 공통의 판단기준입니다.
집요한 도전 Tenacious Challenge
포기하지 않는 집요한 도전이야 말로 성공하는 법이라 믿습니다. 실패하면 잠시 좌절하고 배우고 다시 도전하면 됩니다. 도전하는 한 기회는 있습니다.
1.
원대하고 야심차게 목표를 정한다.
2.
목표 달성을 위해 빠르고 치열하게 실행한다.
3.
건강한 실패를 용인한다.
목표가 성과를 견인하는 게 아니라 평가가 성과를 견인할 때 우린 혁신을 이룰 수 없다. '목표'를 평가로 정의할 경우 우린 달성 가능성이 높은 목표와 쉬운 일만 추구하게 된다. 목표는 예상치가 아니라 기대치여야 한다. -OKR
잊혀질 수 없는 경험 Unforgettable Expereince
브랜딩은 사람의 인식을 해킹하는 것이고, 수많은 브랜드들 속에서 살아남으려면 사람들의 뇌 속에 각인되어야 합니다. 그러려면 우리가 제공하는 브랜드는 최초여야하고, 새로워야하고, 달라야 하며(First, New, Different), 우리의 제품은 유저 경험에서 혁신적이며 심플해야 합니다.
1.
안티 없는 스타 없습니다.
모두를 위한 브랜드는 누구를 위한 브랜드도 아닙니다.
2.
100명을 50% 만족시키기보다 50명을 100% 만족시킵니다.
수준 높은 팀 High Level Team
사명 달성은 고객으로부터 시작되며, 고객은 최고의 제품으로, 최고의 제품은 최고의 팀으로부터 만들어집니다. 수준높은 팀은 성공을 위한 가장 심플한 답이자 최고의 복지입니다.
1.
실패는 용인하지만 무능력을 용인하진 않는다.
2.
채용에 타협하지 않으며, 뛰어난 사람을 채용할 수 없으면 차라리 현재의 어려움을 견딘다.
3.
꾸준히 개인의 성장을 추구한다.
성과 중심적인 태도가 다소 차갑고 지루하게 느껴진다고 말하는 사람들이 있다. 그러나 뛰어난 팀이나 조직을 판단하는 유일한 기준이 성과를 달성했는지 여부에 달려 있다는 사실은 부인할 수 없다. 지속적인 성공을 이루지 못한 팀이라도 팀원들이 서로를 위하며 팀을 떠나지 않는다는 것을 근거로 자신의 팀이 뛰어나다고 우길 수도 있다. 그러나 정확히 말하면 그 팀은 함께 있기를 즐기지만 실패에는 관대한, 중간 밖에 못 가는 팀이다. 팀이 스스로를 얼마나 좋게 평가하든 그들이 내세우는 사명이 얼마나 대단하든, 그것을 실현시키는 목표를 이루지 못한다면 결론적으로 좋은 팀이라고 말할 수 없다.
- 무엇이 조직을 움직이는가(페트릭 렌치오니)
실패는 앞으로 나아갈 방향에 대해 값진 교훈을 제공하지만 모든 실패를 미화해선 안 된다. 애플, 아마존, 구글 모두 엄격한 성과관리 시스템을 운영하고 있으며 실패는 용인하지만 무능력까지 용인하진 않는다. 실험은 권장하지만 강력한 규칙과 원칙 아래 진행해야 한다.
왜로 시작하기 Start with Why
왜로 시작하면 문제의 본질을 알고 성장할 수 있습니다. 원래 그런 것은 없습니다. 세상에 당연한 것은 없고 항상 변합니다. 사명에서 시작해 왜를 고민해 본질을 발견하고, 왜로 소통하며, 왜로 일을 시작합니다.
1.
일을 시작할 때 Why를 고민한다.
2.
고객, 구성원 간, 대외 모두 Why 중심으로 이야기한다.
위대한 기업은 Why로 먼저 소통한다.
-나는 왜 이 일을 하는가?(Simon Sinek)
신뢰하는 원 팀 Trusty One Team
신뢰는 팀워크를 위한 소중한 자원입니다. 우리는 신뢰를 통해 하나의 팀으로 서로 경계없이 함께해야 미션과 비전을 위한 어려운 문제들을 해결할 수 있다고 믿습니다.
1.
개인이 하고 싶은 일이 아닌 조직에 필요한 일을 한다
2.
전사 목표 달성을 위해 협업한다.
3.
의사결정을 존중하고 결정된 사항은 따른다.
4.
구성원 또는 팀 간 절대 편을 가르지 않는다.
직급에 상관없이 행동하고 교류하는 수평적 조직은 혁신에 가까이 가는 토양이다. 그러나 직급이나 위계가 없다는 게 리더십의 부재을 의미하진 않는다. '수평적 조직일수록 강력한 리더십' 필요하며 리더가 전략적 우선순위와 방향을 명확하게 설정하지 않으면 수평적 조직은 혼란에 빠진다. 역설적으로 수직적 조직보다 더 많은 혼란이 생기기 때문에 수평적 조직은 이를 잡아주는 더 강력한 리더십을 요구한다.
팀워크를 위해 특정 멤버의 결속력 저해 행동을 리더에게 보고하는 건 험담이 아니다. 팀 워크에 집단 이기주의, 정치적 안력 발생 등의 문제가 있다면 그 당사자나 리더와 커뮤니케이션한다. 가령 A의 업무 능력을 판단함에 있어 내 생각이 모자라 다른 동료에게 의견을 물어 확인하는 것 정도는 좋으나, 비난 등의 워딩은 삼가고 문제가 있을 경우 팀 내 퍼포먼스 향상 측면에서 당사자에게 직접 피드백을 주거나 리더와 소통한다
